La Importancia de la Ergonomía en el Lugar de Trabajo
Marvin Singhateh Duran • 21 de noviembre de 2023
Introducción a la Ergonomía en el Lugar de Trabajo
La ergonomía, a menudo referida como el estudio de la eficiencia en los entornos laborales, es un campo multidisciplinario que se enfoca en la interacción entre los humanos y otros elementos de un sistema. Su objetivo principal es desarrollar y aplicar teorías, principios, datos y métodos para optimizar el bienestar humano y el rendimiento general de los sistemas.
Definición de ergonomía
La ergonomía, derivada de las palabras griegas "ergon" (trabajo) y "nomos" (leyes naturales), es conocida como la ciencia del trabajo. Se centra en cómo los diseños de herramientas, equipos, y espacios de trabajo se pueden mejorar para adaptarse a las capacidades y limitaciones de los trabajadores. Esta disciplina abarca una amplia gama de consideraciones, como la postura corporal, la organización del espacio de trabajo, los dispositivos de entrada y salida, y la interacción entre el entorno físico y los trabajadores.
Importancia en el ámbito laboral
La importancia de la ergonomía en el ámbito laboral es inmensa, especialmente en el mundo moderno, donde muchas personas pasan largas horas en sus puestos de trabajo. Un diseño ergonómico adecuado es esencial para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo, como los trastornos músculo-esqueléticos, que son comunes entre quienes realizan tareas repetitivas o mantienen posturas inadecuadas durante periodos prolongados. Además, un entorno de trabajo ergonómico mejora la productividad y la eficiencia, ya que los empleados están más cómodos y, por lo tanto, pueden concentrarse mejor en sus tareas.
Evaluación Ergonómica del Espacio de Trabajo
La evaluación ergonómica del espacio de trabajo es un proceso esencial para garantizar un entorno laboral seguro, cómodo y productivo. Esta evaluación involucra un análisis detallado de cómo los empleados interactúan con su entorno y cómo esto afecta su salud y eficiencia.
Cómo realizar una evaluación
- Observación Inicial: Comienza observando a los empleados mientras realizan sus tareas cotidianas. Presta atención a su postura, la disposición de sus equipos y cómo interactúan con su entorno.
- Identificación de Riesgos: Identifica posibles riesgos ergonómicos. Esto incluye posturas forzadas, movimientos repetitivos, esfuerzos excesivos, y exposición a vibraciones o a condiciones de trabajo inadecuadas (como mala iluminación o ruido excesivo).
- Encuestas y Entrevistas: Utiliza cuestionarios o entrevistas para recopilar información sobre las experiencias de los empleados con su espacio de trabajo, incluyendo cualquier molestia o dolor que puedan estar experimentando.
- Análisis de Datos: Analiza los datos recopilados para identificar patrones o problemas comunes. Por ejemplo, si varios empleados reportan dolor de espalda, podría ser un indicativo de sillas inadecuadas o de una mala disposición de las estaciones de trabajo.
- Propuestas de Mejora: Basándote en el análisis, elabora propuestas de mejora ergonómica. Esto puede incluir cambios en el mobiliario, ajustes en la organización del espacio, o la introducción de nuevos equipos o herramientas.
- Implementación y Seguimiento: Implementa las mejoras y realiza un seguimiento para evaluar su efectividad. Puede ser necesario efectuar ajustes adicionales basados en el feedback de los empleados y en observaciones continuas.
Elementos Ergonómicos Clave en la Oficina
Sillas Ergonómicas
Las sillas ergonómicas son fundamentales en cualquier entorno de oficina. Una silla ergonómica adecuada debe tener:
- Ajuste de Altura: Permitir que los pies del usuario descansen planos en el suelo, con los muslos horizontales y las rodillas en ángulo recto.
- Soporte Lumbar: Proporcionar apoyo adecuado a la curvatura natural de la columna lumbar.
- Respaldo Reclinable: Permitir una variedad de posturas, reduciendo la presión sobre la columna vertebral.
- Asiento Cómodo: Ser suficientemente amplio y profundo para permitir que el usuario se siente cómodamente, con un acolchado adecuado.
- Brazos Ajustables: Facilitar el apoyo de los brazos para reducir la tensión en los hombros y cuello.
Mesas y Superficies de Trabajo
Las mesas y superficies de trabajo deben ser ajustables y ofrecer suficiente espacio para realizar las tareas de forma cómoda y eficiente.
- Altura Adecuada: Permitir que los brazos del usuario estén en ángulo recto mientras escribe o utiliza un ratón.
- Espacio Suficiente: Proporcionar espacio para colocar el monitor, el teclado, el ratón y otros accesorios de manera que se evite la acumulación y el desorden.
- Diseño: Preferir superficies con bordes redondeados y materiales que no reflejen la luz para evitar el deslumbramiento y la incomodidad.
Dispositivos de Entrada (Teclados, Ratones)
Los dispositivos de entrada deben ser ergonómicos para prevenir problemas como el síndrome del túnel carpiano o la tendinitis.
- Teclados: Diseñados para reducir la tensión en las muñecas y antebrazos, pueden incluir diseños curvos o divididos.
- Ratones: Deben ajustarse cómodamente en la mano del usuario, con un diseño que promueva una posición natural de la muñeca.
- Soportes para Documentos: Si se utilizan documentos físicos, un soporte para documentos puede evitar la tensión del cuello y los ojos, manteniéndolos a nivel de la vista.
Tipos comunes de lesiones
- Trastornos Músculo-esqueléticos (TME): Incluyen lesiones en músculos, nervios, tendones, ligamentos, articulaciones, cartílagos, o discos espinales. Son comunes en personas que realizan movimientos repetitivos, levantan peso, o mantienen posturas forzadas.
- Lesiones por Esfuerzo Repetitivo (LER): Afectan principalmente a las manos y los brazos y son comunes entre quienes usan computadoras. Incluyen condiciones como el síndrome del túnel carpiano, tendinitis y epicondilitis.
- Dolores de Espalda y Cuello: Frecuentes en ambientes de oficina debido a una mala postura o a sillas inadecuadas. Pueden incluir lumbalgias, cervicalgias y dolores de espalda generalizados.
- Fatiga Visual: Afecta a los ojos y la visión, generalmente causada por una mala iluminación o por mirar pantallas durante períodos prolongados.
- Estrés Laboral: Aunque no es una lesión física, el estrés puede tener efectos perjudiciales en la salud física y mental de los empleados, y está relacionado con una mala ergonomía y un diseño deficiente del lugar de trabajo.
Uso de la Tecnología para Mejorar la Ergonomía
La tecnología moderna ofrece herramientas y aplicaciones innovadoras que pueden ser de gran ayuda en la mejora de la ergonomía en el lugar de trabajo. Estas soluciones tecnológicas no solo facilitan la identificación y corrección de problemas ergonómicos, sino que también proporcionan medios para diseñar espacios de trabajo más adaptativos y personalizados.
Herramientas y Aplicaciones
- Software de Análisis Ergonómico: Existen programas que permiten analizar la postura y los movimientos de los trabajadores, ayudando a identificar riesgos ergonómicos potenciales y a sugerir mejoras. Estos programas pueden simular diversas condiciones de trabajo y evaluar la carga física sobre el cuerpo del trabajador.
- Aplicaciones de Recordatorio para Pausas: Apps que recuerdan a los usuarios tomar pausas regulares y realizar ejercicios de estiramiento pueden ser muy útiles, especialmente para aquellos que trabajan largas horas frente a un ordenador.
- Herramientas de Evaluación de Riesgos en Línea: Estas herramientas permiten a los empleados y a los profesionales de la salud ocupacional evaluar rápidamente los riesgos ergonómicos en el sitio de trabajo y obtener recomendaciones personalizadas.
- Tecnología Wearable: Dispositivos como relojes inteligentes y bandas de fitness pueden monitorear la postura y los niveles de actividad, ofreciendo datos útiles para mejorar la ergonomía individual.
- Software de Diseño de Oficinas 3D: Estos programas permiten visualizar y modificar el diseño de los espacios de trabajo en un entorno virtual, facilitando la creación de un entorno ergonómico óptimo.
Innovaciones Recientes
- Realidad Aumentada y Virtual: Estas tecnologías están siendo exploradas para entrenar a los empleados en prácticas de trabajo seguras y ergonómicas, permitiendo simular diferentes escenarios y condiciones de trabajo.
- Inteligencia Artificial en Ergonomía: La IA se está utilizando para analizar datos ergonómicos y proporcionar recomendaciones personalizadas. Por ejemplo, algoritmos que analizan la postura y los movimientos para sugerir ajustes en el lugar de trabajo.
- Mobiliario Inteligente: Existen sillas y mesas de trabajo que ajustan automáticamente su posición para adaptarse a la postura ideal del usuario, basándose en datos recopilados en tiempo real.
- Robótica y Exoesqueletos: Para trabajos físicamente exigentes, se están desarrollando exoesqueletos y asistentes robóticos que ayudan a reducir la carga física sobre los trabajadores.
- Análisis de Big Data en Salud Ocupacional: La recopilación y análisis de grandes volúmenes de datos sobre salud y ergonomía laboral están permitiendo identificar tendencias y desarrollar soluciones más efectivas y personalizadas.
Conclusión
Ahora es el momento de actuar. Te invito a que evalúes el entorno de trabajo en tu oficina o espacio laboral. Observa si los elementos ergonómicos clave están siendo utilizados adecuadamente y considera realizar los ajustes necesarios. Si eres empleador o parte de un equipo de gestión, fomenta la realización de evaluaciones ergonómicas regulares y la implementación de mejoras basadas en sus resultados.
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Preguntas Frecuentes
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La inteligencia artificial prometía liberarnos de tareas repetitivas y de baja complejidad. En teoría, nos daría más tiempo para pensar, crear y tomar mejores decisiones. Sin embargo, en muchas organizaciones está ocurriendo exactamente lo contrario. En lugar de reducir la carga mental, la IA está generando un nuevo tipo de agotamiento: fatiga cognitiva . Y lo más preocupante es que este agotamiento es silencioso, difícil de detectar y está empezando a afectar la calidad del trabajo. Qué es realmente la fatiga cognitiva generada por la IA La fatiga cognitiva no es simplemente “cansancio”. Es el desgaste progresivo de la capacidad de atención, juicio y toma de decisiones que se produce cuando el cerebro tiene que procesar constantemente información fragmentada, alertas, resúmenes generados por IA y cambios constantes en las herramientas de trabajo. A diferencia del agotamiento tradicional (que suele estar ligado a volumen de trabajo o presión emocional), la fatiga cognitiva por IA tiene características específicas: Requiere un esfuerzo constante de verificación y corrección de lo que genera la inteligencia artificial. Obliga a cambiar constantemente de contexto entre diferentes herramientas y flujos de trabajo. Reduce la capacidad de pensamiento profundo porque el cerebro se acostumbra a procesar información en trozos pequeños y superficiales. Genera una sensación constante de “ruido mental”, incluso cuando la persona no está trabajando activamente. Muchos profesionales describen esta sensación como “tener la cabeza llena todo el día, aunque no haya hecho nada especialmente pesado”. Por qué los equipos están especialmente expuestos El problema no afecta por igual a todas las personas. Los equipos que más están sufriendo esta fatiga cognitiva son aquellos que: Trabajan con herramientas de IA de forma intensiva y diaria (resúmenes de reuniones, generación de propuestas, análisis de datos, redacción de correos, etc.). Tienen roles que requieren alternar constantemente entre tareas de alto valor y tareas de supervisión de IA. Forman parte de organizaciones que han adoptado múltiples herramientas de IA sin una estrategia clara de integración. En estos equipos, la IA no está ahorrando tiempo de forma neta. Está desplazando el esfuerzo: en lugar de hacer tareas mecánicas, ahora las personas dedican una parte importante de su jornada a “gestionar” la inteligencia artificial (revisar, corregir, contextualizar y decidir si usar o no lo que genera). El resultado es que muchos profesionales terminan el día con una sensación de agotamiento mental similar (o incluso mayor) a la que tenían antes de incorporar estas herramientas. El riesgo silencioso que muchas empresas aún no están midiendo Una de las características más peligrosas de la fatiga cognitiva por IA es que es difícil de detectar con los indicadores tradicionales. Una persona puede seguir entregando su trabajo a tiempo, asistir a todas las reuniones y mantener un nivel de actividad aparentemente normal… mientras su capacidad de concentración profunda, creatividad y toma de decisiones estratégicas se va deteriorando progresivamente. Esto tiene consecuencias directas: Disminución de la calidad de las decisiones importantes. Menor capacidad de innovación (porque el pensamiento profundo se vuelve más costoso). Aumento del error humano en tareas críticas (precisamente porque el cerebro está saturado). Mayor rotación entre los perfiles que más valor aportan (aquellos que necesitan pensar con profundidad). Las empresas que no midan ni gestionen este tipo de fatiga corren el riesgo de tener equipos que “funcionan” a corto plazo, pero que pierden competitividad real a medio plazo. Qué están haciendo las organizaciones que ya lo han detectado Algunas empresas más avanzadas ya han empezado a tomar medidas concretas para abordar este nuevo riesgo: Están limitando el uso intensivo de IA en determinadas franjas horarias para proteger bloques de trabajo profundo. Están formando a sus equipos no solo en cómo usar IA, sino también en cómo gestionarla sin quemarse. Están midiendo indicadores que van más allá de la productividad aparente (como la calidad de las decisiones, el tiempo real de concentración y los niveles de agotamiento mental reportados). Están rediseñando procesos para que la IA sea una herramienta de apoyo y no una fuente constante de interrupciones y verificaciones. Estas organizaciones entienden que la ventaja competitiva ya no viene solo de adoptar IA más rápido que los demás, sino de hacerlo de forma que las personas puedan seguir pensando bien a largo plazo. En Sales & Fit llevamos tiempo observando cómo la incorporación de nuevas tecnologías está modificando la carga real de los equipos. La fatiga cognitiva por IA no es un problema técnico. Es un problema de diseño organizacional y de gestión de la energía humana. Las empresas que consigan integrar la inteligencia artificial sin sacrificar la capacidad de sus equipos para pensar con profundidad serán las que mantengan una ventaja real en los próximos años. ¿Quieres evaluar si tu organización está generando fatiga cognitiva sin darse cuenta y qué medidas tendrían más impacto? Conversemos. Sin compromiso.
En muchos equipos comerciales, el final de trimestre se vive como una carrera contrarreloj. Se acumulan reuniones, se multiplican las presiones y se pide a los vendedores que “empujen” todas las oportunidades posibles para cerrar antes del corte. El mensaje habitual es claro: hay que cumplir el objetivo, cueste lo que cueste. El problema es que este modelo, aunque puede funcionar a corto plazo, genera un desgaste acumulado que acaba pasando factura en forma de rotación, menor calidad en las ventas y forecast poco fiable. Esta es la historia de cómo una empresa del sector industrial rompió ese ciclo. El problema oculto de los cierres de trimestre agresivos El equipo comercial de esta empresa industrial tenía buenos resultados generales. Cumplían objetivos la mayoría de los trimestres y el pipeline solía estar razonablemente sano. Sin embargo, el precio que estaban pagando era cada vez más alto. Los managers observaban varios patrones repetidos: Después de cada cierre de trimestre, varios vendedores entraban en una fase de bajo rendimiento que duraba varias semanas. La calidad de las propuestas y las negociaciones bajaba notablemente en los últimos 15-20 días del trimestre. La rotación voluntaria, especialmente entre los vendedores con más experiencia, estaba aumentando de forma constante. El forecast del siguiente trimestre solía ser poco preciso, porque muchos vendedores “inflaban” oportunidades para llegar al objetivo. El equipo seguía cumpliendo, pero lo hacía cada vez con menos margen y con un coste humano que empezaba a notarse. Qué cambió esta empresa industrial En lugar de seguir presionando más fuerte en los últimos días del trimestre, la Dirección Comercial decidió cambiar la forma de trabajar los últimos 30-45 días de cada trimestre. El cambio se basó en tres decisiones principales: Dejar de medir solo actividad y empezar a medir también calidad y energía: Introdujeron indicadores simples que les permitían ver no solo cuántas oportunidades se movían, sino también en qué estado real estaban y cómo estaba el equipo que las estaba gestionando. Proteger tiempo de calidad en las últimas semanas del trimestre : En lugar de pedir más reuniones y más propuestas, redujeron temporalmente el número de oportunidades activas por persona y protegieron bloques de tiempo para preparar bien las negociaciones importantes. Cambiar el rol del manager en los últimos 30 días: Los Sales Managers dejaron de ser “impulsores de actividad” para convertirse también en “protectores de calidad y energía”. Empezaron a revisar no solo el estado del pipeline, sino también el estado real del equipo. Estos cambios no significaron bajar el objetivo. Significaron cambiar la forma de alcanzarlo. Los resultados que obtuvieron Después de aplicar estos cambios durante varios trimestres consecutivos, los resultados fueron claros: La rotación voluntaria del equipo comercial bajó de forma notable (especialmente entre los vendedores senior). La calidad de las oportunidades que llegaban a las últimas etapas del pipeline mejoró, lo que se tradujo en una tasa de cierre más alta en los deals importantes. El forecast del trimestre siguiente ganó precisión, porque los vendedores se sentían más cómodos dando una visión realista de sus oportunidades. El equipo recuperaba mejor la energía después de los cierres, lo que permitía mantener un nivel de rendimiento más estable a lo largo del año. Lo más relevante es que no bajaron la exigencia . Siguieron teniendo objetivos ambiciosos, pero cambiaron la forma de trabajar para que el equipo pudiera sostenerlos sin deteriorarse. 4 prácticas concretas que aplicaron y que cualquier equipo comercial puede copiar Este caso no depende de tener un producto excepcional ni de contar con un equipo especialmente motivado. Depende de decisiones concretas que cualquier Dirección Comercial puede tomar. Estas son las cuatro prácticas más relevantes que aplicaron: 1. Redujeron el número de oportunidades activas por persona en los últimos 30 días En lugar de tener a cada vendedor persiguiendo 15-20 oportunidades a la vez en la recta final, limitaron temporalmente el número de deals en los que cada persona podía estar realmente enfocada. Esto permitió mayor profundidad y mejor preparación. 2. Introdujeron “semanas de foco” antes del cierre En las dos últimas semanas de cada trimestre redujeron significativamente las reuniones internas y las actividades de reporting para que los vendedores tuvieran más tiempo de calidad para preparar y avanzar las oportunidades reales. 3. Cambiaron las revisiones de pipeline de los últimos 30 días Las reuniones de pipeline dejaron de ser solo de seguimiento de números. Los managers empezaron a preguntar también por el estado real de cada oportunidad y por cómo estaba el vendedor que la estaba llevando. 4. midieron la recuperación post-cierre Después de cada trimestre, hicieron un breve seguimiento del estado del equipo (energía, moral y capacidad de volver a rendir a buen nivel). Esto les permitió detectar patrones y ajustar la forma de trabajar en los siguientes cierres. Este tipo de cambios no requieren grandes inversiones ni programas complejos. Requieren decisión de la Dirección Comercial y disposición a cuestionar la forma tradicional de cerrar trimestres. En Sales & Fit hemos visto que los equipos comerciales que mejor rendimiento mantienen a lo largo del año no son necesariamente los que más presión ejercen en los cierres, sino los que mejor gestionan la energía antes, durante y después de esos periodos. ¿Quieres analizar cómo están cerrando trimestre tus equipos comerciales y qué ajustes podrían tener más impacto en tu caso concreto? Hablemos 20 minutos. Sin compromiso.
En los últimos años, muchas empresas han invertido tiempo y dinero en programas de bienestar dirigidos a equipos comerciales. Apps de salud mental, talleres de gestión del estrés o distintos retos de bienestar. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el impacto de estas iniciativas en los equipos de ventas es limitado o directamente inexistente. La razón principal no suele estar en la calidad de los programas. Está en que casi ninguno de ellos involucra de forma real a los Sales Managers. En los equipos comerciales, el manager es la persona que tiene más influencia directa sobre la energía, la carga de trabajo y el día a día de cada vendedor. Por mucho que la empresa lance iniciativas de bienestar, si el manager sigue gestionando de la misma forma de siempre, el efecto de cualquier programa se diluye rápidamente. Los equipos comerciales que consiguen mantener un alto rendimiento sin quemar a las personas tienen algo en común: sus managers actúan de forma diferente. Por qué los programas de bienestar comercial suelen fallar La mayoría de las acciones de bienestar que se implementan en equipos comerciales comparten dos problemas estructurales: Primero, se diseñan desde RRHH o desde áreas centrales, con poca o ninguna participación de los managers comerciales. Esto hace que muchas de las iniciativas no tengan en cuenta la realidad del día a día de un equipo de ventas (picos de actividad, cierres de trimestre, presión de forecast, etc.). Segundo, y más importante, estas iniciativas suelen dirigirse directamente al vendedor individual, como si el agotamiento fuera un problema exclusivamente personal que cada uno tiene que gestionar por su cuenta. Se ignora que gran parte del desgaste que sufren los equipos comerciales tiene su origen en la forma en que se les gestiona. Cuando el manager no cambia su forma de liderar, cualquier programa de bienestar tiene un impacto muy limitado. Es como intentar arreglar un coche cambiando las ruedas mientras el motor sigue averiado. Qué hacen de forma diferente los Sales Managers que protegen a sus equipos Los managers que consiguen que sus equipos mantengan un alto rendimiento sin caer en un agotamiento crónico no hacen necesariamente cosas extraordinarias. Hacen cosas concretas y repetidas que marcan una diferencia real. Estas son algunas de las prácticas que más impacto tienen: 1. Ajustan la carga de forma proactiva, no reactiva Los buenos managers no esperan a que alguien se queje o se vaya para reducir la presión. Anticipan los momentos de alta exigencia y ajustan la carga de trabajo antes de que el equipo se colapse. Esto puede significar, por ejemplo, reducir temporalmente el número de oportunidades activas por persona, proteger bloques de tiempo sin reuniones, o redistribuir cuentas durante periodos especialmente intensos. 2. Tienen conversaciones diferentes en los 1:1 En lugar de centrarse exclusivamente en revisar números y actividad, los managers más efectivos dedican parte de los 1:1 a entender cómo está la persona. Preguntas como “¿Cómo estás llevando la carga estas semanas?” o “¿Hay algo que te esté quitando más energía de lo normal?” forman parte natural de la conversación. No lo hacen de forma esporádica, sino de manera consistente. 3. Protegen el tiempo de calidad, no solo el de cantidad Muchos managers miden y premian la actividad (número de llamadas, reuniones, propuestas). Los que mejor protegen a sus equipos también prestan atención a la calidad del tiempo. Se aseguran de que los vendedores tengan bloques razonables de tiempo para preparar bien las oportunidades importantes, en lugar de estar constantemente saltando de una tarea a otra. 4. Son coherentes entre lo que piden y lo que ofrecen Uno de los mayores generadores de agotamiento en equipos comerciales es la incoherencia. Se pide a los vendedores que cierren más, que preparen mejor las propuestas, que dediquen más tiempo a los clientes estratégicos… pero al mismo tiempo se les llenan las agendas de reuniones internas, reporting excesivo y objetivos poco realistas. Los managers que marcan la diferencia son coherentes: si piden más calidad, también protegen el tiempo necesario para dar esa calidad. El impacto de un buen Sales Manager vs un mal Sales Manager La diferencia entre un equipo comercial liderado por un manager que entiende su rol en la gestión de la energía y otro que no, es muy visible a medio plazo. En los equipos donde el manager actúa como un protector activo de la energía del equipo, se observa: Menor rotación, especialmente entre los vendedores con más experiencia y valor. Mejor calidad en las oportunidades que llegan a etapas avanzadas del pipeline. Mayor capacidad para mantener el rendimiento durante periodos largos de alta exigencia. Un ambiente de equipo más estable, donde las personas se atreven a decir cuándo están llegando al límite. En cambio, cuando el manager solo presiona por resultados sin tener en cuenta la energía del equipo, el rendimiento puede mantenerse durante un tiempo… hasta que deja de hacerlo de forma repentina o progresiva. El Sales Manager es, con diferencia, la persona que más impacto tiene en la salud de un equipo comercial . Por eso, cualquier intento serio de reducir el agotamiento en ventas que no pase por formar, acompañar y responsabilizar a los managers está condenado a tener un impacto muy limitado. En Sales & Fit, cuando trabajamos con equipos comerciales, una de las primeras cosas que hacemos es revisar cómo están liderando sus managers y qué palancas pueden activar para proteger la energía de sus equipos sin renunciar a los resultados. ¿Quieres que analicemos juntos cómo están actuando actualmente los Sales Managers de tu equipo y qué cambios concretos podrían marcar una diferencia real? Hablemos 20 minutos. Sin compromiso.
Durante los últimos años, el concepto de Employee Experience ha sido el marco dominante para hablar de cómo las empresas gestionan la relación con sus empleados. Se ha invertido mucho en entender los touchpoints del colaborador, en diseñar journeys más fluidos y en mejorar la experiencia en momentos vitales como la incorporación, el desarrollo o la salida de la empresa. Sin embargo, cada vez más organizaciones están empezando a sentir que este marco se está quedando corto. No porque esté mal planteado, sino porque el contexto ha cambiado de forma significativa. La velocidad, la complejidad y la presión a la que están sometidas las personas dentro de las organizaciones han aumentado tanto que ya no basta con mejorar la “experiencia”. Hace falta algo más profundo. Es en este contexto donde está empezando a ganar fuerza un nuevo marco: el de la Human Sustainability (Sostenibilidad Humana). Por qué el “Employee Experience” ya no es suficiente El concepto de Employee Experience nació con una lógica muy clara: si conseguimos que la experiencia de las personas dentro de la empresa sea buena, obtendremos mejores niveles de compromiso, productividad y retención. El problema es que esta lógica asume, de forma implícita, que la organización puede generar experiencias positivas de forma sostenida en el tiempo. Y esa suposición está dejando de ser cierta en muchos casos. En los últimos años hemos visto cómo factores como la aceleración tecnológica, el trabajo híbrido, la sobrecarga cognitiva y la exigencia constante de resultados han ido consumiendo la energía de las personas a un ritmo superior al que muchas organizaciones son capaces de regenerar. Cuando esto ocurre, por mucho que se invierta en mejorar la experiencia en determinados momentos, el resultado global tiende a deteriorarse. Porque el problema ya no está solo en los touchpoints, sino en la capacidad del sistema para sostener a las personas que lo componen. Qué significa realmente “Human Sustainability” A diferencia del Employee Experience, que se centra principalmente en la percepción y la satisfacción de la persona, la Human Sustainability pone el foco en algo más estructural: la capacidad de la organización para regenerar la energía humana que consume. No se trata solo de que las personas “se sientan bien” en determinados momentos, sino de si el sistema organizativo está diseñado de tal forma que las personas puedan mantener un nivel de energía, enfoque y bienestar razonable a lo largo del tiempo. Esto implica prestar atención a cuestiones como: La carga cognitiva y emocional real que generan los procesos, las reuniones y la forma de trabajar. La capacidad de recuperación que tienen las personas entre periodos de alta exigencia. El grado de coherencia entre lo que la organización pide y los recursos (tiempo, apoyo, claridad) que realmente pone a disposición. La calidad de las interacciones y del liderazgo como factores que suman o restan energía de forma sistemática. En este sentido, la Human Sustainability es un concepto más cercano a la idea de sostenibilidad organizativa que a la de experiencia del empleado. Se parece más a cómo las empresas gestionan otros recursos finitos (como el capital financiero o los recursos naturales) que a cómo gestionan la satisfacción puntual de las personas. Las empresas que ya están avanzando en esta dirección Algunas organizaciones han empezado a hacer este cambio de marco de forma explícita. No se trata solo de añadir más iniciativas de bienestar, sino de revisar la forma en que se diseña el trabajo, se establecen los objetivos, se mide el rendimiento y se toman decisiones de estructura y crecimiento. En estas empresas se observan algunos patrones comunes: Se mide y se gestiona la energía de los equipos con un nivel de seriedad similar al que se mide el rendimiento económico. Se revisan de forma sistemática los procesos y rituales que más energía consumen (reuniones, reporting, objetivos, etc.). Se forma a los líderes no solo en gestión de resultados, sino también en gestión de la energía de sus equipos. Se incorpora la variable de sostenibilidad humana en las decisiones estratégicas (crecimiento, reorganización, nuevos proyectos, etc.). Este enfoque no elimina la necesidad de trabajar la experiencia de los empleados, pero la sitúa en un plano diferente: ya no se trata de compensar con experiencias positivas un sistema que consume demasiada energía, sino de rediseñar el sistema para que sea más sostenible por defecto. El riesgo de quedarse en el marco antiguo Las empresas que siguen operando exclusivamente bajo la lógica del Employee Experience corren el riesgo de invertir cada vez más recursos en iniciativas que generan retornos decrecientes. Pueden seguir mejorando la experiencia en determinados momentos y, aun así, ver cómo los niveles de agotamiento, desenganche y rotación no mejoran (o incluso empeoran). Porque el problema ya no está solo en cómo se vive la experiencia, sino en si el sistema organizativo es capaz de sostener a las personas que lo componen a medio y largo plazo. En un contexto como el actual, donde la capacidad de adaptación y la calidad de la ejecución son cada vez más determinantes, este riesgo es cada vez más estratégico. En Sales & Fit vemos esta transición con claridad en las organizaciones con las que trabajamos. Las que están avanzando más rápido ya no hablan solo de mejorar la experiencia de sus empleados. Hablan de cómo hacer que su forma de trabajar sea sostenible para las personas que la sostienen. Y esa diferencia de enfoque está empezando a marcar una distancia cada vez más visible entre unas organizaciones y otras. ¿Quieres evaluar en qué punto se encuentra tu organización en esta transición y qué pasos tendrían más sentido dar en los próximos meses? Conversemos. Sin compromiso.
